◆行政領導：

1.開學以來各項工作都已上軌道，謝謝大家的用心及努力，辛苦了！

2.何謂領導？

  有學者認為是一種影響組織成員的過程，領導者能運用影響力使組織朝向發展目標前進。領導、管理、經營雖常有不同的解釋，但實際的運用上卻是很難區分。主任及組長是學校的領導及管理的幹部，扮演的角色常需要交叉運用。

3.各項校外例行會議若有搭高鐵之需要，請於文到日即先行口頭向本人報告後立即訂票，俾利於28天前凌晨即取得65折車票。

◆辦學理念

4.為因應12年國教之實施，本人於校長遴選對談會及開學典禮中提出本校校務經營願景及發展主軸架構，揭示「優質、適性、創新、永續～～培育具6C核心能力的優秀現代國民」的校務發展願景，在願景的引領下建構「開發璞玉」、「春風化雨」、「行銷特色」、「永續發展」等四大經營主軸及41項具體策略來推動各項教育活動，以培養孩子具有「臉上有笑、心中有愛、目中有人、腹中有墨、手中有藝、肩上有擔」的特質及能力，期望大家給予意見，因為校務的實際執行層面仍在全體同仁的身上，透過由下而上的討論及凝聚共識，才有可能成功，所以務請大家不吝指教。

◆知識領導

5.學校的行政要有績效需一棒接一棒的累積經驗，所以要建構學習型組織，推動組織再造及運用知識管理的概念及工具來增進行政效能。

6.學校組織再造係指學校行政結構、權力結構和觀念文化的重新設計與轉化，使學校經營能適應社會變遷需求，提高學校營運效能；其方式有：組織成員角色再造(中辦)、管理結構再造(如層級減少而成為扁平組織)、經營理念再造(如將教育公辦民營)、組織運作方式的改變、內部權力重新分配、作業流程再造(如工作流程的簡化、單一窗口、一處交件全程服務、抽號碼牌)、組織文化的革新、組織型態再造(如組織的分裂與統整(重新組合))、跨組織的再造……等。進行組織再造前須做好工作內容分析(知識管理的一部分)。

7.所謂知識管理係指組織運用資訊科技等方法，並配合組織文化、組織結構等特性，對組織中的知識進行蒐集、組織、儲存、轉換、分享、運用及創新的過程，經由這一連串過程，促進組織知識的不斷創新及再生，以提高組織的生產力，增進組織的知識資產，並藉此提高組織因應外部環境變化的能力，及不斷自我改造的動力。

◆觀念分享：思考轉個彎，蘋果、豐田致勝祕訣

                          節錄自 郝廣才，今週刊，2018-03-22

我們的大腦與其他器官一樣好逸惡勞，喜歡「直線思考」。
    葛瑞．布恩（Gary Boone）是造就我們今日世界的關鍵人物，微處理器就是他的發明，他在一九七三年九月四日獲得單片微處理器專利。早在七二年，布恩在德州儀器時，就有把整套電腦裝入晶片的構想，老闆聽完他的宏圖壯志後說：「年輕人，你難道不知道電腦已經越做越大了嗎？」
    賈伯斯和華茲尼克將微處理器放進個人電腦，創造了「蘋果」，開啟電腦產業革命，小變成主流。蘋果電腦出來時，德州儀器高層還不屑地說：「這根本不能算個電腦！」
 
生產模式革新
美國基因  日本未必能複製
 
    電腦的發展充分顯示歷史前進的方式不是直線的，而是立體的、多方位的，而且是「流動的」！
    福特汽車創造了一條工業生產最重要的「線」，就是「生產線」，也叫「流水線」。工人在原地不動，車子由移動的底盤順軌道送過來，每個人做固定裝配的動作，產能因此提高五到八倍，全世界的汽車廠都仿效福特的生產線。

    一九三七年開始造車的豐田也不例外，完全照搬福特的產線模式，可是立刻遇到問題。就是當時日本的汽車需求量有限，所以不用製造大量汽車。

    福特的模式是奠基在大量生產上。前端大量生產零件，可以降低成本，然後送到後端的裝配線。而豐田照著福特的路線走，就會冒出大量零件庫存，造成倉儲空間和管理成本的浪費。
    大野耐一，這位豐田最重要的員工，一九四五年登場負責製造。他聽說美國有一種商店叫「超級市場」，貨品完全開架陳列，客人自己去拿、自己去收銀台付錢。店家看哪些貨賣得好就補貨。

    不像日本的商店，你要買東西，都要請店員拿給你看，看了不買不好意思，來了不買不好意思，店員推銷給你不買不好意思，而真正要買的，因為熱銷，店裡常缺貨，結果該買的買不到，不該買的買一堆。大野從超級市場發現三個必要：「在必要的時候，選擇必要的商品，購買必要的數量」，這正是他夢寐以求的生產狀態。
    大野「逆流聯想」，把汽車當做顧客。「我從超級市場得到的靈感，是把超市生產線當成前工程。顧客這個後工程只會在必要的時候買必要的商品，而且只購買需要的數量，然後去前工程購買，前工程就立刻補上後工程取走的部分。我認為，這樣應該會接近我們『即時生產』的大目標，所以，總公司的機械工廠從一九五三年就試著實地運用這個方式。」
   順流可以逆流，還有「橫流」。當採取後工程決定前工程的生產，會產生新問題「缺貨」。顧客掃貨，店家來不及補貨，造成沒有零件可裝配。為避免這種情況，直接的辦法就是零件庫存要充足，那只是把原來堆在下游的零件堆到上游，事情一樣沒解。怎麼辦？
   大野的挑戰是「平準化」（Leveling），就是平均製造。假設有A、B、C三款車型要生產，為降低成本，即使三款車的需求不同，零件還是會生產到一定的量以上，而且用三條生產線來裝配。要是每月需求是A五百輛、B一百輛、C一百輛，那就會有兩條生產線無效率，並有多餘的零件。大野讓A、B、C「匯流」進入同一條生產線，一條線上裝配五輛A，接著裝配一輛B，再裝配一輛C，這樣就能縮小批量，在不增加機台的狀況達成「超市模式」。

參照超市供需
豐田創造「即時生產」流程
 
    困難的部分在於更換機具鑄模的流程很費時。大野對作業組合進行各種實驗，就是改變「直線」。裝配過程中不同機台的動線，採ㄈ字、三角、四角、菱形各種模式。工人從一個人負責一個機台，到一個人可以負責兩個以上機台，突破一款車一條生產線的常識，達到多款共用一條生產線。
    直線模式會限制思考幅度，阻礙創意流動。採取直線思考，會永遠在一個方向找答案，而答案可能還不是「回頭是岸」，而是「旁邊就是岸」。
    有一隻熊，向南走十步，向東走十步，再向北走十步，回到起點。請問這隻熊是什麼顏色？拋掉直線思考模式，讓思考流動，就會變聰明！